而在我看來，閱讀這本書，將有兩個最大的收獲：
第一，顛覆了很多對于成就卓越企業(yè)的錯誤判斷，尤其是重新反思實現(xiàn)流行的創(chuàng)新和變革對于企業(yè)的意義；
這本書的研究方法是建立在一個對比組之上的。關鍵性的問題并不是“這些卓越的公司都有哪些共同點”，而是“卓越公司的哪些共同點將它們其他平庸的公司區(qū)分開來？”
這種提問式的方法是非常有效的，很多比對的結果與我們的直覺感知都是相反的，以至于柯林斯自己在書中承認：“任何一個重大發(fā)現(xiàn)都會讓我們研究團隊中的至少一個人感到驚訝�！边@里可以列舉幾個被書中研究發(fā)現(xiàn)所粉碎的神話。
根深蒂固的神話：在一個動蕩的世界里，成功的領導者都是大無畏的、追求風險的、有遠見的人士。
相反的發(fā)現(xiàn)：在我們的研究中，最優(yōu)秀的領導者并不具備預測未來的遠見能力。他們會觀察有效的方法，并確定為什么這種方法有效，然后在這種已驗證的基礎上開展工作。他們并不比對比組公司的領導者更追求風險、更大膽、更有遠見或更有創(chuàng)造性性。他們更注意紀律、更注重實證主義、更為多疑。
根深蒂固的神話：在一個快速變化的、不確定的、混亂的世界中，創(chuàng)新使得卓越公司脫穎而出。
相反的發(fā)現(xiàn)：事實并非如此，這個答案超出了我們的意料。是的，卓越的公司在很多方面都有創(chuàng)新。但我們的證據(jù)并不支持這樣一個假定，即在創(chuàng)新方面，卓越公司必然超過它們不太成功的對比組公司；而且，在部分案例中，讓人感到驚訝的是，卓越公司的創(chuàng)新反而更少。創(chuàng)新本身并未像我們期望的那樣成為王牌；更為重要的是協(xié)調創(chuàng)新的能力，即將創(chuàng)造力融入紀律之中。
根深蒂固的神話：在一個危險的世界里，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。
相反的發(fā)現(xiàn)：有一種觀點認為，一個“快速變化”的世界需要“快速決策”和“快速行動”，所以我們必須擁抱所有與“快速”相關的風氣，但實際上，這是走向死亡的一個好方法。卓越公司領導者知道在什么時候加快速度，也知道在什么時候不加快速度。從這個角度來看，英特爾公司著名的摩爾定律，不僅僅是對行業(yè)發(fā)展的判斷，更是對于公司自身發(fā)展節(jié)奏的把握。
根深蒂固的神話：外部的根本改變需要內部的根本改變。
相反的發(fā)現(xiàn)：卓越公司對變化世界的反應程度并不及對比組公司。僅僅是你周邊的環(huán)境發(fā)生了急劇變化并不意味著你自己也要做出這種急劇變化，瞎折騰的公司往往死的更快。
第二，第一次認真地研究了“運氣”這個因素，對于成就卓越企業(yè)的作用。
這個收獲其實也源自于一個根深蒂固的神話：卓越的公司之所以能夠成功，是因為它們有更多的好運氣。
吉姆?柯林斯也覺得這是個很有趣的觀點，所以也單獨成就了一章來探討。他發(fā)現(xiàn)，整體而言，卓越公司的運氣并不多于它們的對比組公司。無論是卓越公司還是對比組公司，它們都有過很多運氣——包括好的運氣和壞的運氣，而且在運氣的數(shù)量上也是相差無幾的。關鍵的問題并不在于你有沒有運氣，而在于你如何對待這種運氣。
實際上，在這本書里，柯林斯研究的不是企業(yè)如何管理，而是在一個混亂的、不確定的環(huán)境中帶領企業(yè)取得卓越成果的領導人的行為特征。
首先，卓越領導者擁抱的是一種控制與非控制相統(tǒng)一的理念。一方面，他們知道長期面臨自己所無法控制的不確定性，知道自己無法準確預測其周圍世界的重大事件。另一方面，他們認為不能控制的力量或隨機事件并不會決定結果；在他們看來，命運完全掌握在自己的手中。
然后，卓越領導者通過一個核心行為三聯(lián)體將這一理念引入到生活中：狂熱的紀律、基于實證主義的創(chuàng)造性和富有成效的焦慮。這些行為特征與他們在在混亂的、不確定的環(huán)境中取得卓越的結果是息息相關的——狂熱的紀律確保公司在正常軌道上運轉，基于實證主義的創(chuàng)造性確保他們充滿生機和活力，富有成效的焦慮確保它們繼續(xù)生存下去，而第五級雄心則提供了啟迪性的動力。
《商業(yè)價值》雜志出版人